吊梁厂家
免费服务热线

Free service

hotline

010-00000000
吊梁厂家
热门搜索:
行业资讯
当前位置:首页 > 行业资讯

三问中国油企海外并购下一步-【zixun】

发布时间:2021-10-12 17:43:36 阅读: 来源:吊梁厂家

三问中国油企海外并购下一步

尼克森公司在加拿大长湖的油砂项目,已成为中海油的海外新资产。

中海油并购尼克森公司,只是迈向成功的第一步。中国石油企业未来国际化之旅,海外并购也不会是最后一次。下一步“走出去”,不只是中海油,中国的石油企业都面临新的考验。

一问:能否有效整合提升价值?

并购公司整合成功关键在于双方对重要问题的认同和互相尊重,文化差异并不是难以逾越的鸿沟。

中海油(全称为中国海洋石油有限公司)并购尼克森,最看中的是它对中海油的价值。

中海油董事长王宜林表示,此次交易将创造巨大收益。他算了三笔大账:收购尼克森的全球资产将为中海油带来约20%的产量增长和约30%的储量增长;中海油在油砂、页岩气和英国北海及墨西哥湾深水区的地位也将因此得到加强;公司还将受益于尼克森公司首席执行官凯文·莱恩哈特及其优秀的管理团队和员工。

由此可见,这次海外并购,尼克森给中海油至少带来三大贡献:油气资产增长,业务布局优化,国际管理团队加盟。

此外,尼克森的技术实力相当可观,它们能在墨西哥湾钻井深达3.4万英尺,而中海油的钻井作业尚未达到如此深度。将尼克森并购之后,中海油的深水油气勘探开发技术可借此迈上一个大台阶。

这桩并购案的真正成功,还要看并购之后能否为中海油创造价值,也包括为易主的尼克森增加价值。成功取决于下一步的公司整合,这是更为艰难的挑战。

中海油副董事长杨华作为这桩并购交易的核心人物之一,深知整合之难。他用数字来举例:“如果说完成交割的难度是1,做好整合的难度则可能是3,甚至是5。”

并购尼克森,交易完成交割之际算整合的第一步,后期整合还有两步要走。杨华说,一是业务线对接,两家公司的计划、财务、勘探、开发等十几条业务线要重组整合。三五个月后,还有一段更长的重要整合时期,是价值理念与文化的深度融合,有的要一两年,有的可能要三四年。

企业并购中,资产整合、业务整合、人员整合相对容易,但战略整合、文化融合却相对困难,受制于各种因素影响,要经历不少“折腾”。BP公司曾经并购俄罗斯秋明公司,几年之后退出,除了政治等外部因素,关键是并购之后公司整合不太成功,BP前CEO约翰·布朗为此事深受困扰。

一家来自中国的国有控股公司,与一个加拿大的上市公司,如何有效整合实现双赢,这是摆在双方面前的难题。商务部国际贸易经济合作研究院跨国公司研究中心主任何曼青表示,从以往经验来看,管理理念分歧等因素导致中国企业海外收购受挫,此类案例占海外收购总数的一半以上。

尼克森成立于1971年,中海油的母公司中国海洋石油总公司成立于1982年,两家公司几十年来都形成了各自的管理文化,公司整合中的文化融合是个考验,但也不是克服不了的困难。看看尼克森公司的价值观,推崇“保护人和环境、追求卓越、负责任、诚信、勇气”,这与中海油的价值观尽管表述不同,其实多数内容是相当契合的。

中海油海外并购并不是第一次,有过失败的尝试,也有成功的经验,中海油整合并购公司也有一些有利条件。在十年前并购西班牙雷普索尔公司在印尼的油气田权益时,中海油只派了不到十位管理人员,充分利用原有的管理团队,就实现接手后的成功运作。

并购公司整合成功关键在于双方对重要问题的认同和互相尊重。中海油收购印尼资产时,时任印尼项目的一位“洋经理”应邀参加中海油的年会,受到礼遇,被评为劳模,他也学会了用筷子吃饭。其实,文化差异并不是难以逾越的鸿沟,这方面,中国人还是有智慧的。

并购尼克森之后,中海油承诺将保留全部原有员工,而不是减员增效。这也许是一个公司整合的好开端。

二问:海外并购成功能否复制?

成功的路也许不只一条,成事关键在善于捕捉机遇的人。

从国内企业成为世界企业,学习并购这个途径非常重要。中国公司应该学会并购。

—— 北京新世纪跨国公司研究所所长王志乐

中海油并购尼克森成功,与当年竞购美国优尼科失利,一成一败,引发许多议论。业界关注的一个话题是:在中国石油企业走出去的进程中,中海油这桩成功并购能否被复制?

这其实是对中国石油企业海外战略的一个拷问,如何确保国际化之旅步伐稳健,既能控制风险,又能有所作为?

回顾中海油的海外并购史,近十年来上亿美元的海外油气资产收购和公司并购大约有15宗,其中4宗并购行动没有如愿。不成功的因素大抵有几类:一是政治因素左右,比如中海油竞购美国优尼科公司失利;二是跨国大公司抵制,比如中海油与中国石化曾经同时竞购英国天然气公司退出的北里海卡什干项目股权,结果被壳牌、埃尼等五大跨国公司作为原有股东行使优先收购权,两家中国公司都被拒之门外;三是交易条件变化,双方谈不拢,比如中海油拟购BP持有的阿根廷泛美公司股份未遂。

在中国石油企业的海外并购历程中,这些因素不同程度存在,但有利的因素越来越多,所以近年来中国公司的海外并购成功率也有所提高。并购中的政治因素有所淡化,中国公司的发展壮大使老牌的跨国公司另眼相看,不仅把中国公司当作竞争对手,也更多地视为合作伙伴,其中既有中国消费市场的诱惑,更有中国公司的综合实力,合作更能多赢互利。

中海油收购尼克森的成功,可以说是天时、地利、人和的综合结果。能否复制这样的成功,取决于每一个具体并购项目的综合因素。其中尤为关键的,其实是公司决策层捕捉战略机遇的决断能力和操作经验。中海油的高层管理团队,在国内海洋油气开发的对外合作中不断成长,在海外角逐的摔打中走向成熟,善于发现和抓住机遇,才成功地做成了海外并购“大生意”。

成功的路也许不只一条,成事关键在善于捕捉机遇的人。杨华曾在美国麻省理工学院斯隆商学院获得硕士学位,并曾在东南亚运营中海油业务数年。这样懂石油、懂管理、有海外工作经验的高管人才,在中海油并不鲜见。放眼中国三大石油公司,国际化高管人才也越来越多,中国石油股份公司副总裁薄启亮也曾深造于美国麻省理工学院,并到欧盟国家考察学习,这样的人物可以说是中国石油海外发展的智力之源。

三问:国际合作如何全球布局?

愿与中国开展能源合作的发达国家应该不只加拿大一个。

中国三大石油公司都在加快国际化步伐,国家石油公司的色彩逐渐模糊,国际能源公司新形象日益凸显。中国的石油公司走上全球石油舞台,成为举足轻重的角色。中国公司走出去,在获得更多选择机遇的同时,将面临更大的挑战和风险,如何优化海外业务的全球布局,选择合适的油气战略合作区域,是一个重大的考验。

三大石油公司都确定了宏伟战略目标,都含有两个关键词,一是“国际”,二是“能源”。三大公司都实施国际化战略,但全球布局和拓展方式有所不同。中国石油定位于综合性国际能源公司,海外布局可用“543”概括:建设五大海外油气合作区,四大进口战略通道、三大海外油气运营中心。中国石油今年提出到2020年海外油气作业产量将占公司总产量的60%。

而中国石化的业务重心在下游,国际化经营也以海外油气贸易打头,辅以油气工程技术服务,同时加大力度收购海外油气资产,到2011年时海外油气权益产量已超过2000万吨。

中国海油正在实施“二次跨越”,努力做到“上游更大,下游更优,专业技术服务更强”。中国海油通过控制子公司中海油开展海外油气并购,海外业务布局和投资结构不断优化,国际化经营规模持续扩大。如今中国海油的海外资产比重为26.4%,海外收入比重为26.2%,跨国指数向国际一流公司逐步趋近。

中海油并购尼克森,为中国油企海外业务的宏伟蓝图添了浓墨重彩的一笔。通过并购这家总部位于加拿大卡尔加里的公司,中海油获得了分布在英国、美国等地的油气资产。这引人思考:中国公司应该到哪里寻找合适的能源合作伙伴?

中俄之间的能源谈判虽有进展,但悬而未决;苏丹分成两国带来油气合作变数;委内瑞拉总统查韦斯的身体状况影响政局,可能波及中委能源合作……要进入一些政局稳定、资源丰厚、回报稳定的地区开展油气合作,中国公司的机会非常少,“走出去”不得不啃硬骨头。

通过收购尼克森,中国公司探索出一条与发达国家的油气公司合作的可行途径。能与加拿大的公司达成交易,不只是这两家公司的努力,也是中加长期能源合作水到渠成的结果。

早在2001年,中加两国就成立中加能源合作联合工作组,2005年两国发表21世纪能源合作声明,油气合作列为优先领域,十余年来中国三大石油公司在加拿大都有投资合作业务,这为并购尼克森能通过层层审批铺垫了良好的基础。

愿与中国开展能源合作的发达国家应该不只加拿大一个,在中外油气合作的进程中,人们希望听到更多的好消息。

蓝灯加速器

Android加速器

Android加速器下载